Obecnie, na rynku pracy aktywne są aż cztery pokolenia: Baby Boomers, którzy debiutowali na rynku pracy w latach 80. oraz przedstawiciele kolejnych pokoleń: X, Y i Z. Wielopokoleniowe kadry to dla pracodawcy wyzwanie, ale także – przy umiejętnej polityce włączania – szansa, aby tworzyć świetne miejsca pracy i jednocześnie zapewnić firmie sukces.
Każde pokolenie kieruje się innymi wartościami i ma inne priorytety. Różni ich też podejście do pracy, postawa i oczekiwania względem pracodawcy. Boomersi (w wieku 60-76 lat) to najstarsza grupa. Byli świadkami ogromnych zmian i zyskali umiejętność przystosowywania się do nich. Pokolenie X (w wieku 44-59 lat) uważa się za ostatnie pokolenie stawiające pracę na pierwszym miejscu. Są przyzwyczajeni do ciężkiej pracy i oczekują tego samego od współpracowników. Milenialsi (pokolenie Y – w wieku 27-43 lat) stanowi częsty temat pokoleniowych żartów, ze względu na ich walkę o dodatkowe uprawnienia i wysiłki, aby pogodzić pracę z życiem rodzinnym. Najmłodsze Zetki (poniżej 26 roku życia) dopiero wchodzą na rynek pracy i charakteryzują się entuzjazmem dla nowych technologii i chęcią, aby zmieniać świat. Zaspokojenie wszystkich tych – często konkurencyjnych – potrzeb i interesów przy jednoczesnej konieczności stworzenia silnego zespołu nie jest łatwym zadaniem. Pracodawcy, którzy jednak poradzą sobie z tym wyzwaniem, będą dysponować twórczą różnorodność talentów, umiejętności, doświadczeń i perspektyw.
W różnorodności siła
Skuteczne promowanie różnorodności nie jest możliwe bez umiejętnej polityka włączania, czyli otwartości na inny sposób myślenia i gotowości do zrewidowania własnych przekonań. Aby zróżnicowane wiekowo środowisko pracy mogło być autentycznym atutem organizacji, muszą w niej działać skuteczne praktyki budowania międzypokoleniowych relacji. U ich podstaw leży m.in. zachęcanie do dzielenia się wiedzą. Co jednak ważne, przepływ wiedzy na osi mistrz-uczeń wcale nie musi oznaczać od starszego do młodszego. Są firmy, które z powodzeniem praktykują tzw. odwrócony mentoring, czyli sytuację gdy młodsi pracownicy uczą starszych np. technologii.
Czy pracodawcy tworzą inkluzywne miejsca pracy?
Niewiele ponad połowa pracowników (57 proc.) deklaruje, że nie odczuwa żadnej formy dyskryminacji ze względu na wiek w miejscu pracy, wynika z najnowszego ogólnopolskiego sondażu. Podobnie kształtują się odpowiedzi dotyczące równego traktowania pod kątem zajmowanego stanowiska – 59 proc. pracowników twierdzi, że czuje się pełnoprawnymi członkami zespołu bez względu na stanowisko. Kluczem do lepszych wyników w zakresie inkluzywności i równości jest zmiana perspektywy: umiejętność traktowania każdego pracownika jako jednostki oraz docenianie wartości, jaką każda osoba wnosi do zespołu, niezależnie od jej wieku i doświadczenia. I oczywiście za tym muszą pójść konkretne praktyki i firmowe programy. Budowanie w organizacji kultury feedbacku z prawdziwego zdarzenia czy powoływanie społeczności ERGs (employee reources groups) to przykłady działań w dobrą stronę.
Dla menedżerów zatrudniających wielopokoleniową kadrę umiejętna integracja wszystkich pokoleń jest niezbędna, zwłaszcza że na konkurencyjnym rynku różnorodność jest atutem firmy. Badania Great Place To Work konsekwentnie potwierdzają, że zróżnicowane i włączające miejsca pracy charakteryzują się większą retencją pracowników, większym wzrostem przychodów i większą gotowością do innowacji. A różnorodność wiekowa stanowi ważną część tego równania. Aby stawić czoła przyszłym wyzwaniom, firmy będą potrzebowały zintegrowanego wysiłku wszystkich swoich pracowników. To dlatego misją Great Place To Work jest promowanie kultury organizacyjnej For All będącej rozwinięciem modelu wzajemnego zaufania. Podejście For All krótko i precyzyjnie ujmuje, co jest kluczowym celem polityki różnorodności. Bezdyskusyjnym faktem jest to, że dzisiejsze miejsca pracy są o wiele bardziej zróżnicowane i globalnie połączone niż kiedykolwiek wcześniej. Biorąc pod uwagę złożoność współczesnego środowiska pracy, liderzy muszą wykorzystać inteligencję zbiorową, aby zmaksymalizować potencjał każdej osoby. Czy istnieje alternatywa do takiego podejścia? Promowanie jedynie pracowników o bardzo określonych, podobnych kompetencjach, w dłuższej perspektywie prowadzi firmę prosto na mieliznę myślenia grupowego i konformizmu. A tego rodzaju uniformizm kroczy w przeciwnym kierunku niż innowacyjność.
