Dobrostan pracowników jako filar strategii ESG

Organizacje, które w ostatnich latach wdrażały dyrektywy CSRD i standardy ESRS, przekonały się, że troska o zdrowie fizyczne i psychiczne zespołów to nie tylko kwestia etyki, ale twarde liczby w bilansie. Dobrostan zespołu a zrównoważony rozwój to dziś dwa elementy tej samej układanki, które wzajemnie się napędzają i tworzą fundament długoterminowej wartości biznesowej.

Z artykułu dowiesz się:

• Dlaczego polityka wellbeingowa w firmie to dziś wymóg regulacyjny, a nie dobra wola zarządu?
• Jak programy wsparcia zdrowia psychicznego przekładają się na oszczędności?
• Które wskaźniki dobrostanu należy monitorować, by spełnić wymogi raportowania i wspierać zespoły?

Społeczny filar ESG i jego wymiar regulacyjny

ESG to dziś nie tylko akronim, który dobrze wygląda w prezentacjach dla inwestorów. To system raportowania, który zmusza organizacje do mierzenia i ujawniania tego, jak wpływają na ludzi. Standard ESRS S1, wprowadzony w ramach dyrektywy CSRD, wymaga od firm raportowania szerokiego spektrum wskaźników związanych z własnymi zasobami pracowniczymi. Nie chodzi już o ogólnikowe deklaracje odpowiedzialności społecznej, ale o konkretne dane dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, warunków zatrudnienia, różnorodności i rozwoju kompetencji.

Standard ten wprowadza istotną zmianę w podejściu do zdrowia psychicznego. Problemy ze zdrowiem psychicznym uznawane są za choroby związane z pracą, jeśli pracownik zgłasza je dobrowolnie, są potwierdzone opinią licencjonowanego specjalisty i mają związek z wykonywaniem obowiązków zawodowych. To wymusza na organizacjach systemowe podejście do monitorowania i wspierania dobrostanu psychicznego zespołów, a nie tylko reagowanie na sytuacje kryzysowe. Raportowanie zgodnie z ESRS obejmuje również wskaźniki dotyczące chorób związanych ze stresem, lękiem czy zaburzeniami psychicznymi wynikającymi z wykonywanej pracy.

Ekonomia dobrostanu. Liczby, które przekonują zarządy

Inwestycje w programy wellbeingowe przestają być kwestią wiary w wartości, a stają się racjonalną decyzją biznesową opartą na danych. Według raportu Wellhub „Return on Wellbeing Report 2024”, 95 proc. firm mierzących zwrot z inwestycji w programy dobrostanu pracowników odnotowuje pozytywne wyniki – to wzrost z 90 proc. rok wcześniej. Co więcej, 64 proc. liderów HR raportuje zwrot na poziomie co najmniej 2 dolarów za każdego zainwestowanego dolara w inicjatywy wspierające zdrowie zespołów.

Z kolei Johnson & Johnson oszacował, że programy wspierające zdrowie zaoszczędziły firmie 250 milionów dolarów na kosztach opieki zdrowotnej w ciągu dekady. Unilever zaoszczędził 300 tysięcy funtów na redukcji absencji w ciągu dwóch lat. Średnio za każdego dolara wydanego na programy wspierające zdrowie koszty medyczne spadają o 3,27 dolara, a absencja zmniejsza się o równowartość 2,73 dolara. Trudno o bardziej przekonujący argument dla dyrektorów finansowych.

Wpływ wellbeingu na efektywność widać również w innych wskaźnikach. Według raportu Wellhub firmy z wyższym poziomem zaangażowania pracowników odnotowują o 21 proc. wyższą produktywność. Badania pokazują też, że 99 proc. liderów działów personalnych potwierdza wzrost produktywności po wdrożeniu programów wellbeingowych. Lepsza retencja to kolejna korzyść – firmy inwestujące w dobrostan pracowników odnotowują o 37 proc. niższy poziom absencji i o 41 proc. niższy poziom rotacji kadry.

Cztery wymiary dobrostanu, który działa

Polityka wellbeingowa w firmie, która przynosi efekty, nie ogranicza się do karty multisport i owoców w biurze. Holistyczne podejście obejmuje cztery główne obszary, które wzajemnie się uzupełniają i wzmacniają.

1. Zdrowie fizyczne to nie tylko programy aktywności fizycznej czy dostęp do badań profilaktycznych. To również ergonomiczne stanowiska pracy, które redukują ryzyko schorzeń układu mięśniowo-szkieletowego, oraz promowanie zdrowego żywienia. Firmy, które traktują ten obszar poważnie, inwestują w kompleksowe rozwiązania, a nie pojedyncze akcje.
2. Programy wsparcia zdrowia psychicznego to obecnie najszybciej rozwijający się element strategii wellbeingowych. Dostęp do konsultacji psychologicznych w ramach programów wsparcia pracowników, warsztaty zarządzania stresem, szkolenia dla menedżerów z rozpoznawania wczesnych sygnałów problemów psychicznych – to minimum, które staje się standardem w odpowiedzialnych organizacjach. Światowa Organizacja Zdrowia szacuje, że problemy zdrowia psychicznego kosztują globalną gospodarkę bilion dolarów rocznie z powodu utraconej produktywności.
3. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym zyskała na znaczeniu szczególnie po pandemii. Elastyczne godziny pracy, możliwość pracy hybrydowej czy zdalnej, jasne polityki dotyczące czasu wolnego i respektowanie granic między pracą a życiem prywatnym to nie przywileje, ale oczekiwania.
4. Dobrostan społeczny i finansowy zamyka ten układ. Budowanie kultury inkluzywności i bezpieczeństwa psychologicznego, programy edukacji finansowej, sprawiedliwe wynagrodzenia – to elementy, które decydują o tym, czy pracownicy czują się docenieni i bezpieczni. Pracownicy w inkluzywnych zespołach są sześć razy bardziej skłonni raportować, że praca ma pozytywny wpływ na ich zdrowie psychiczne.

Bezpieczeństwo psychologiczne jako fundament

Koncepcja bezpieczeństwa psychologicznego w miejscu pracy zyskała na znaczeniu dzięki badaniom Google nad efektywnością zespołów. Okazało się, że najbardziej produktywne zespoły to nie te z najwybitniejszymi specjalistami, ale te, w których ludzie czują się bezpiecznie dzieląc się pomysłami, podejmując ryzyko i zgłaszając problemy. To odkrycie zmieniło podejście do zarządzania zespołami w wielu organizacjach.

Budowanie bezpieczeństwa psychologicznego to proces, który przechodzi przez cztery etapy:

1. Pierwszy to poczucie przynależności i akceptacji. Pracownik musi wiedzieć, że jest częścią zespołu niezależnie od swojego pochodzenia, tożsamości czy przekonań.
2. Drugi etap to bezpieczeństwo w procesie uczenia się – możliwość zadawania pytań i popełniania błędów bez obawy o negatywne konsekwencje.
3. Trzeci to swoboda w wykorzystywaniu swoich umiejętności do wnoszenia wkładu.
4. Czwarty, najbardziej zaawansowany, to możliwość kwestionowania istniejącego porządku i proponowania zmian.

Związek między różnorodnością, równością i włączaniem a dobrostanem jest jednoznaczny. Badania Psychological Safety Institute pokazują, że 75 proc. pracowników ukrywa aspekty swojej tożsamości w pracy, a 67 proc. raportuje, że ma to negatywny wpływ na ich poczucie własnej wartości. Z drugiej strony, pracownicy w inkluzywnych zespołach mają dwukrotnie większy dostęp do możliwości rozwoju kariery. Inkluzywność wspiera pozytywną samoocenę, redukuje stres i zwiększa pewność siebie.

Mierzenie tego, co się liczy

Zarządzanie dobrostanem pracowników bez mierzenia konkretnych wskaźników to strzelanie w ciemno. Organizacje, które traktują wellbeing poważnie, monitorują szereg metryk, które pokazują prawdziwy obraz sytuacji. Wskaźnik satysfakcji pracowników mierzy ogólny poziom zadowolenia z pracy, wynagrodzenia i obowiązków. Wskaźnik zaangażowania pokazuje emocjonalne powiązanie z organizacją i jej celami. Wskaźnik absencji śledzi liczbę dni chorobowych i nieobecności związanych ze zdrowiem. Wskaźnik rotacji pokazuje, ilu pracowników odchodzi z organizacji.

Wskaźnik dobrostanu to holistyczna miara, która podkreśla obszary, w których pracownicy mogą doświadczać stresu lub wypalenia. Poziom uczestnictwa w programach pokazuje, czy inicjatywy wellbeingowe faktycznie trafiają do odbiorców. Employee Net Promoter Score mierzy gotowość pracowników do polecania firmy jako miejsca pracy. Te wskaźniki, analizowane razem, dają pełny obraz sytuacji i pozwalają na szybką reakcję, gdy coś zaczyna się psuć.

Analiza kosztów i korzyści wymaga identyfikacji wszystkich wydatków na program – od kosztów bezpośrednich po wydatki operacyjne i zachęty. Następnie należy przeliczyć korzyści: oszczędności w kosztach opieki zdrowotnej, redukcję absencji, wzrost produktywności. Porównanie oszczędności i wzrostu produktywności z kosztami programu daje rzeczywisty obraz zwrotu z inwestycji. Nie można jednak zapominać o czynnikach jakościowych, takich jak poprawa kultury organizacyjnej czy morale pracowników, które trudniej zmierzyć, ale które mają długoterminowy wpływ na sukces organizacji.

Bariery i wyzwania w praktyce

Wdrażanie programów wellbeingowych brzmi prosto na slajdach prezentacji, ale praktyka pokazuje szereg wyzwań. Niska akceptacja przez pracowników to pierwszy problem. Ludzie mogą nie mieć czasu z powodu obciążenia pracą, nie rozumieć korzyści lub po prostu programy nie odpowiadają ich potrzebom. Wspólne bariery to brak relewancji inicjatyw, niewystarczający czas na uczestnictwo i słaba komunikacja.

Brak wsparcia ze strony kierownictwa, mimo że ponad 75 proc. respondentów w badaniach deklaruje je, objawia się w ograniczeniach budżetowych, które hamują wdrażanie skutecznych rozwiązań. Liderzy muszą modelować korzystanie z programów wellbeingowych, bo jeśli menedżer wysyła e-maile o drugiej w nocy, żadne deklaracje o równowadze między pracą a życiem nie będą wiarygodne.

Trudności w pomiarze skuteczności to kolejny problem. Bez efektywnej analizy i zbierania danych trudno jest mierzyć wpływ inicjatyw wellbeingowych. Bez solidnych mechanizmów śledzenia nie da się określić zwrotu z inwestycji i uzasadnić dalszego finansowania programu. Wiele organizacji wprowadza programy, ale nie wie, czy faktycznie działają, bo nie ma systemu monitorowania ich efektywności.

Związek z celami zrównoważonego rozwoju

Dobrostan pracowników bezpośrednio wspiera realizację Celu 3 ONZ – dotyczącego dobrego zdrowia i dobrostanu. Korporacyjne programy wsparcia zdrowia pracowników, które są zgodne z celami Agendy 2030, nie tylko przyczyniają się do poprawy globalnych wyników zdrowotnych, ale również wzmacniają reputację firmy i jej wartość w oczach interesariuszy.

Standard GRI 403, dotyczący bezpieczeństwa i higieny pracy, jest zgodny z instrumentami Międzynarodowej Organizacji Pracy i uznaje zdrowe i bezpieczne warunki pracy za prawo człowieka. Pracodawcy są zobowiązani do uwzględniania w raportowaniu danych o wszystkich pracownikach kontrolowanych przez organizację, w tym wykonawców, podwykonawców, stażystów, wolontariuszy, pracowników zdalnych i pracowników tymczasowych. To szersze podejście do odpowiedzialności zmusza organizacje do myślenia o dobrym samopoczuciu wszystkich, którzy pracują dla nich, nie tylko tych na etatach.

NAJWAŻNIEJSZE WNIOSKI

1. 95 proc. firm mierzących zwrot z inwestycji w programy dobrostanu widzi pozytywne wyniki, często na poziomie dwóch do czterech dolarów za każdego wydanego dolara, co czyni inwestycje w wellbeing racjonalną decyzją biznesową opartą na twardych danych.
2. Holistyczne podejście obejmujące zdrowie fizyczne, psychiczne, równowagę między pracą a życiem prywatnym oraz aspekty społeczne i finansowe okazuje się najbardziej efektywne, a psychologiczne bezpieczeństwo i inkluzywność są jego fundamentem.
3. Standardy ESRS S1 i GRI zapewniają ramy do systematycznego raportowania i zarządzania dobrostanem pracowników w kontekście ESG, zmieniając wellbeing z dobrowolnej inicjatywy w wymóg regulacyjny, który organizacje muszą mierzyć i ujawniać.

Aleksandra Mrozek-Nowak

Akademia ESG to największa w Polsce baza wiedzy o ESG. Inspirujemy do wdrażania zrównoważonych praktyk, stając się miejscem pierwszego wyboru dla każdego, szukającego najlepiej przygotowanych informacji na temat ESG. E-mail: a.mrozek@akademiaesg.pl

Napisz do nas